노키아의 재창조는 감정적으로 추진

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노키아의 재창조는 감정적으로 추진

 

대기업은 실패의 여파로 관리자의 원색적인 감정을 규제할 수 있다면, 신생 기업이나 중소기업 못지않게 급진적인 전략적 전환을 달성할 수 있습니다.

 

최근의 역사는 특히 사건이 그들에게 등을 돌린 후 리더들이 현실에 대한 그들만의 감정적 해석에서 길을 잃은 중요한 예를 보여줍니다. 주변의 번쩍이는 경고등에 합리적으로 반응하는 대신, 그들은 자신을 에워싼 예스맨의 말을 들으며 에코 챔버 깊숙이 파고듭니다.

 

이러한 리더들과 그들이 봉사하는 기관들은 최근 노키아의 리뉴얼로부터 몇 가지 유용한 교훈을 얻을 수 있을 것입니다. 사실, 이번 세기에 노키아만큼 험난한 여행을 한 회사는 거의 없습니다. 세계는 이 핀란드 회사가 애플과 안드로이드와의 경쟁으로 인해 시장 점유율의 약 50%를 차지하는 모바일 핸드셋에서 불과 몇 년 만에 거의 무관한 것으로 추락한 것을 알고 있습니다.

노키아는 2013년부터 휴대폰에서 네트워크 및 기술 인프라로 전환하여 5G 기술을 최초로 제공한 회사 중 하나가 된 급진적인 전략적 전환에 착수했습니다. 이 덜 매력적인 전략적인 방향은 노키아의 국제적 위상을 떨어뜨렸지만, 노키아의 성공을 거두었습니다. 시가총액은 2012년 70억 달러 미만의 최저점에서 200억 달러를 훨씬 넘어섰습니다.

 

현재 진행 중인 리서치 프로젝트에서는 중상위 경영진부터 경영진, 이사회에 이르기까지 100명 이상의 전현직 노키아 직원들과의 광범위한 인터뷰를 통해 회사의 흥망성쇠와 전략적 회복을 도표로 나타내고 있습니다. 인터뷰 대상자들은 두려움의 문화가 어떻게 커뮤니케이션과 혁신을 억누르고 새로운 스마트폰 진입자들이 이 분야를 재편할 때 회사가 준비되지 않았는지 말했습니다.

새롭게 임명된 이사회에 의해 주도된 감정 규제와 문화 개혁의 후속 프로그램은 전략적인 변화의 장을 마련했습니다. Nokia의 생존은 정직과 신뢰를 회복하고, 다양한 관점을 활용하고, 현상에 대한 애착을 줄이고, 데이터에 대한 의존도를 높이기 위해 고안된 이사회 수준의 관행에 크게 도움을 받았습니다.

 

이러한 관행은 이러한 극적이고 공개적인 불화를 주재하면서 악화된 최고 경영자들의 감정을 달래고 담았습니다. 그 결과, 관리자들은 과거를 미화하는 대신 미래에 초점을 맞추어 아무리 터무니없고 처음에는 바람직하지 않은 전략적인 옵션이라도 객관적으로 평가할 수 있었습니다.

 

우리의 최신 논문을 위해 이 과정을 더 자세히 살펴본 결과, 우리는 노키아의 전환에 대해 예견되거나 우연한 것이 없다는 것을 발견했습니다. 경영진의 감정을 관리하는 것은 이사회뿐만 아니라 외부 컨설턴트, 심지어 비즈니스 파트너까지 참여하는 장기간의 다단계적 노력이었습니다.

 

노키아의 예는 감정 규제가 어떤 대규모 조직에서도 효과적인 전략 수립을 어떻게 촉진할 수 있는지에 대한 일종의 템플릿을 제공합니다.

 

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감정 조절 과정이 본격적으로 시작되었을 때, 경영자들은 노키아의 휴대폰 브랜드를 이전의 영광으로 되돌리기 위한 마이크로소프트와의 동맹의 명백한 실패에 대처하기 위해 고군분투하고 있었습니다. 그 회사는 애플과의 경쟁에서 이미 큰 대가를 치렀던 전략적인 정체 상태에 빠진 것처럼 보였습니다.

 

 

하지만 그 고통스러운 경험은 관리자들에게 감정 통제의 중요성에 대한 눈을 뜨게 했습니다. 인터뷰 대상자가 우리에게 말한 것처럼 “이사회 업무에 깊은 상처를 남긴 배경을 이해하는 것이 좋고 중요합니다.

 

 

[과거에는] 시간의 압박에 시달리는 소수의 사람들이 내린 어려운 결정들이 있었고 [이사회가] 자기네 사람들의 말을 너무 많이 들었기 때문에, 아마도 그들은 조금 다르게 하기를 원했을 것입니다.”

 

우리가 감정 조절에 대한 공유된 인식이라고 부르는 이러한 일반적인 수용 상태는 과정이 시작될 준비가 되었다는 신호입니다. 그것은 또한 필요한 전제 조건입니다. 구속되지 않은 감정이 전략 수립에 미치는 위험을 인식하지 못하면, 관리자는 자신을 지속적으로 견제하는 힘든 일을 하지 못할 수 있습니다.

 

일단 지면이 준비되면, 이사회는 부정적인 감정을 의도적으로 끌어내는 공식적인 관행을 통해 리더들의 충동 조절을 증가시켜 그들이 어둠 속에서 곪는 것을 방지하면서 그들의 결과를 최소화했습니다. 예를 들어, 임원진들은 이사회 프레젠테이션에 “왜 밤잠을 설치는가”라는 제목의 슬라이드를 추가함으로써 그들의 두려움을 인정하도록 격려받았습니다.

 

동시에, 새로운 규칙들(예: “다른 사람들의 행동에서 최선의 의도를 가정하라”)이 신뢰, 존중, 개방적인 토론의 분위기를 확립하고 유지했습니다. 한 이사장은 회의 도중 임원에게 호통을 쳤다가 회장에게 혼났다고 설명했습니다. “다음 이사회에서 저는 [매니저]에게 모두 참석한 가운데 ‘사과드립니다’라고 말했습니다.”라고 이사가 말했습니다.

 

회의에서 문제를 탐구하기 위해 일관되게 분석적이고 “엔지니어링과 같은” 접근 방식을 사용하는 것도 관리자들이 정신적으로 절제된 상태를 유지하는 데 도움이 됩니다.

 

인지 능력입니다.

 

점차적으로 이사회로부터 많은 조언을 받아, 관리자들은 이전에는 생각할 수 없었던 시나리오(예: 파산 선언)를 포함하도록 전략적 가능성의 영역을 확장했습니다. 그들이 더 암울한 선택지를 숙고하면서, 외부 컨설턴트들과 내부 분석 팀들과의 잦은 상호작용은 그들의 전략적인 사고를 압도하는 두려움과 불안감 같은 부정적인 감정들을 막았습니다.

 

한 인터뷰 대상자는 우리에게 “컨설턴트가 과정을 견제했기 때문에 사람들은 자신의 의제나 감정 상태를 주도할 수 없었습니다.”라고 말했습니다. 더 많은 지능과 활용할 수 있는 조언을 갖는 것은 또한 우리가 감정적으로 중립적인 인지 능력이라고 부르는 것을 추가하면서 관리자의 정신적 긴장을 줄여줍니다.

 

감정량이 줄어들자 관리자들은 데이터가 그들에게 무엇을 말해주고 있는지 듣기 시작했습니다. 외부 이해관계자들은 데이터에 대한 재평가를 형성하는 데 매우 중요했습니다. “제가 깨달은 순간은 [글로벌 투자 은행]이 저와 CFO에게 제시했을 때였습니다.

 

우리는 휴대폰 사업이 돈을 벌지 못하고 있다는 것을 깨달았습니다. 사실, 그것은 손해를 보고 있었고, 실제로 부정적인 가치를 가지고 있었습니다.”라고 한 인터뷰자는 말했습니다.

 

제3자의 냉철한 감시는 경영진이 과거의 전략에 대한 감정적 애착을 해소하고 변화의 필요성을 수용하는 데 도움이 되었습니다.

 

 

기존 파트너인 Microsoft에 스마트폰 비즈니스를 매각하는 것이 유일한 실행 방침으로 떠오르면서 잠재적 제휴 파트너와의 추가 상호작용이 데이터 중심 논리에 정서적 구체성을 부여했습니다.

 

예를 들어, 다른 주요 전화 회사들과 소매업체들과의 실망스러운 만남은 노키아의 딜레마를 다 팔기보다는 새로운 제휴를 맺는 것이 해결하지 못한다는 것을 명확히 했습니다.

 

한 매니저는 “그것이 좋은 선택지가 전혀 없다는 것을 받아들인 고통스러운 부분이었다”고 말했습니다.

 

정신적으로 생생해요

 

마이크로소프트와 판매 조건을 협상한 결과 옵션의 생생성을 높일 수 있는 기회가 추가로 주어졌습니다. Nokia가 마이크로소프트가 거래를 평가하기 위해 사용하던 현금 흐름 스프레드시트를 리버스 엔지니어링하는 등 잠재 구매자의 사업 방식에 대해 더 많이 알게 되자, 경영자들은 스마트폰 사업이 인수 후를 기반으로 할 것이라는 사실에 안도했습니다.

 

그들은 스마트폰 사업을 유지했다면 노키아가 강요했을 정리해고나 공장 폐쇄보다 기업 매각이 감정적인 차원에서 더 낫다고 보았습니다.

 

마지못해 받아들이는 마음가짐에서, 노키아 경영진은 점차 휴대폰 사업에서 벗어나 네트워크 솔루션에 올인하는 것에 대해 긍정적으로 생각하게 되었습니다. 한 관리자가 설명했듯이, “저는 이런 생각을 하는 경향이 있습니다.

 

“이런, 지금 상황이 이렇습니까? ‘이것은 저에게 어떤 의미일까요?’ 하지만 ‘좋아, 최선을 다하고 나서 무슨 일이 일어나는지 보자’와 같이, 그리고 어떻게든 세상이 끝나지 않을 것이라고 믿게 되면, 세상은 꽤 자유로워지고, [지나치게 주관적인] 대신에 가능한 한 객관적으로 될 수 있습니다.”

 

이러한 궤적은 노키아 경영자들에게만 있는 것이 아니다. 전염병의 피해 속에서 근본적으로 새로운 전략이 절실히 필요한 조직을 포함한 많은 대규모 조직에서 복제될 수 있습니다. 전략적 변화의 정서적 차단과 촉매는 개인이 스스로 감당해야 할 이슈로 가장 많이 보이지만, 우리 연구는 다양한 내부·외부 이해관계자 집단에 의해 집단적으로 관리할 수 있다는 것을 보여줍니다.

 

이사회와 같은 충분한 권한을 가진 관리 기관이 프로세스를 신중하게 안내하여 완성을 도모하는 한, 모든 참가자들이 더 큰 계획에서 자신의 역할을 완전히 인식하는 공동 노력이 될 필요는 없습니다.

감정 조절은 시간이 걸린다는 것을 알아두세요. 부정적인 감정(두려움, 불안 등)과 실패한 전략에 대한 미련을 한꺼번에 씻어낼 수는 없습니다. 노키아의 경우 경영진이 변화의 필요성을 인식하기까지 1년 이상이 걸렸습니다.

 

 

다양한 단계를 거쳐 간부들을 움직이기 위해서는 꾸준하고 인내심 있는 손이 필요합니다. 한 발짝이라도 너무 오래 버티면 저항이 다시 스며들 수 있는 시간이 남습니다. 조직 내 많은 것들이 그렇듯이, 그것은 미묘한 균형입니다.

 

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